中國新型涂料網(wǎng)訊：
通過對本世紀(jì)頭10年主要品牌進(jìn)行的渠道變革和所采用的渠道下沉模式來看，渠道下沉可以分為三個層次，最低層次是區(qū)域扁平，其多為一些老牌的、定位不是很清晰的本土大企業(yè)所采用;渠道扁平是從區(qū)域扁平邁向市場扁平的一種過渡，多為一些新興的、整體實力不是很強，但具有準(zhǔn)確定位的本土優(yōu)秀品牌所采用。市場扁平則多為基于強大的品牌影響力和整體實力雄厚的外資品牌所廣泛采用。
一、立邦模式――市場扁平制
立邦92年進(jìn)入中國，作為洋品牌，堅信中國的明天就是發(fā)達(dá)國家的今天，因此立邦從一開始就專注于乳膠漆市場。相對于木器漆而言，乳膠漆銷售需要較強的市場引導(dǎo)力，于是立邦從登陸中國那一刻起，就堅定的采取了快消品行業(yè)慣用的拉力方式來影響消費者。這種模式的典型特點就是集中資源塑造品牌在消費者心目中的定位，讓立邦成為墻漆的代名詞，以通過品牌對消費者的影響力來引導(dǎo)、刺激和拉動渠道(經(jīng)銷商、網(wǎng)點)的發(fā)展。按時間來說，立邦的渠道建設(shè)模式大致可以劃分為如下兩個階段：
2007年前的第一階段：
1、在大城市如北京、上海、廣州等一級市場采取的是以市場細(xì)分的分產(chǎn)品多家代理制;
2、針對內(nèi)地二三級市場，采取分品類區(qū)域性獨家代理制。乳膠漆一般選擇2個或2個以上的經(jīng)銷商，以產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔;1687木器漆做為一個單獨的體系，單獨設(shè)立經(jīng)銷商。這一階段立邦的渠道模式可定義為分品類區(qū)域獨家代理制。
2007年開始的第二階段：
這個階段開始的標(biāo)志事件是康師傅團(tuán)隊入主立邦，他們提出通過5年時間，達(dá)到年銷售100億的目標(biāo)。為此，立邦進(jìn)一步貫徹了快消品行業(yè)的運營思路，并隨即展開新一輪的以快消品渠道體系為目標(biāo)方向的渠道變革——完全取消品類獨家代理制，取消1687和乳膠漆分設(shè)經(jīng)銷商的方式，并重新進(jìn)行更小區(qū)域的劃分，迫使經(jīng)銷商完全按照立邦的要求開設(shè)網(wǎng)管店。對于不配合的經(jīng)銷商，立邦采取收回經(jīng)銷權(quán)或縮小區(qū)域的策略，以讓出空白區(qū)域，更大程度來增加經(jīng)銷商數(shù)量，實現(xiàn)市場的精耕。
立邦此次渠道變革的另外一個特點是進(jìn)一步增強了渠道部門在整個零售事業(yè)部體系的地位和功能實現(xiàn)，渠道部門主要職能是從一頭(事業(yè)部層面總的渠道目標(biāo)：分經(jīng)銷商和網(wǎng)點兩個指標(biāo))一中(區(qū)域辦事處：基于總目標(biāo)分解的區(qū)域經(jīng)銷商和網(wǎng)點兩個指標(biāo))一尾(網(wǎng)點層面)來控制和引導(dǎo)整個渠道系統(tǒng)的提升，并以增設(shè)網(wǎng)管店的形式來進(jìn)一步增強對終端的掌控能力，以徹底實現(xiàn)快消品式的密集分銷，而經(jīng)銷商則在產(chǎn)品流通過程中所能提供的增值功能越來越小，基本淪為立邦的物流配送商。
概括來說，立邦的渠道模式可定義為小區(qū)域多物流商制，或者也可稱之為基于強大品牌的完全市場扁平制。
二、華潤模式――大區(qū)域獨家經(jīng)銷制
作為曾經(jīng)的本土行業(yè)標(biāo)桿，華潤走了一條與立邦截然不同的渠道建設(shè)之路。
華潤從92年開始即堅定不移地推行區(qū)域獨家代理制。在那個暴利年代里，大家都忙著數(shù)錢，加之當(dāng)時華潤自身的營銷能力不強，還受制于那個年代的“客戶就是上帝或衣食父母”的思想引導(dǎo)，因此她不可能想到要去展開系統(tǒng)的渠道建設(shè)工作，而更多的是依靠經(jīng)銷商在市場上單打獨斗式的自我奮戰(zhàn)來獲得發(fā)展。因此，90年代的華潤在渠道建設(shè)上的主要工作就是全力幫助經(jīng)銷商的自我快速成長。而對于經(jīng)銷商來說，自己越強或者區(qū)域越大，自然就代表著能從上游的華潤和下游的客戶和終端消費者中獲得更多的收益。如此供需一結(jié)合，華潤便很自然的形成了金字塔式的大區(qū)域獨家代理制。
于是，從立足家具漆和區(qū)域獨家經(jīng)銷制，向經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù);到立足木器裝修漆，強調(diào)以服務(wù)為基點的專賣店模式的建設(shè)和復(fù)制，來提升品牌的口碑和經(jīng)銷商的市場操作能力及服務(wù)意識。一直以來，華潤都是高度關(guān)注渠道商的成長和盈利能力的，其經(jīng)銷商也是不負(fù)眾望，通過自身的努力和華潤的幫扶，快速的確立了在當(dāng)?shù)厥袌龅陌灾鞯匚�。在信息極不對稱和行業(yè)高速發(fā)展的初期，這樣的渠道成長方式讓華潤在不到十年的時間里快速跨過10億的門檻，不但把本土其它涂料企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，并且也造就了一批諸如沈陽、武漢、成都、泉州等涂料經(jīng)銷商巨頭。
不過很顯然，隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展——增長勢頭的放緩、信息的越來越對稱和市場精耕細(xì)作的發(fā)展要求，在成熟行業(yè)所廣泛采用的扁平化的渠道方式也開始在涂料行業(yè)大展拳腳，傳統(tǒng)的大區(qū)域批發(fā)加零售方式之渠道價值正在慢慢的褪色，已經(jīng)越來越不適合市場和企業(yè)的發(fā)展需求。華潤大區(qū)域獨家經(jīng)銷制在給她帶來之前高速發(fā)展的同時，也給其后續(xù)發(fā)展埋下了巨大的隱患。
一是復(fù)雜而多層次的結(jié)構(gòu)難以有效地控制和管理銷售渠道，尤其是經(jīng)銷商下的分銷商及店面網(wǎng)點，并直接導(dǎo)致渠道政策得不到有效的落實執(zhí)行，而且極易造成經(jīng)銷商之間競相殺價、跨區(qū)銷售的嚴(yán)重渠道沖突現(xiàn)象;
二是單向式多層次的渠道結(jié)構(gòu)有礙于整個營銷系統(tǒng)運營效率的提高，不但不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，更使得廠家與市場終端難以建立有效的溝通，直接致使整個企業(yè)市場反應(yīng)速度的降低。
而華潤也并非沒有意識到這樣的問題，也曾幾度做過渠道下沉的嘗試，甚至于把部分低銷售區(qū)域徹底的改造成越大直營的銷售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和終端網(wǎng)點建設(shè)。但是，由于歷次渠道扁平政策的推行均招致大區(qū)域獨家經(jīng)銷商的聯(lián)合抵制，加之華潤近年來的戰(zhàn)略調(diào)整與內(nèi)部人事震蕩頻頻，致使其在渠道下沉上的進(jìn)展一直收效不大。
三、嘉寶莉模式——區(qū)域扁平制
以嘉寶莉為代表的一批本土企業(yè)的后起之秀，最初由于綜合實力的不足，采用的也是如華潤般的區(qū)域(多以省為單位)獨家經(jīng)銷制，通過不透明的價格體系來作為利潤保障，讓這些經(jīng)銷商代替廠家對下級分銷渠道進(jìn)行開發(fā)、管理。但隨著實力的逐漸壯大和進(jìn)一步的發(fā)展需求，從2002年開始，嘉寶莉率先在行業(yè)采取了渠道下沉策略——縮小經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域，通過不斷的劃分市場和開發(fā)新客戶，逐漸演化成現(xiàn)如今的區(qū)域扁平化獨家經(jīng)銷制。
區(qū)域扁平化策略給嘉寶莉帶來了持續(xù)6年超過30%的高速增長，也使嘉寶莉的經(jīng)銷商數(shù)量和網(wǎng)點數(shù)量持續(xù)增加。但是，區(qū)域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了減少渠道層次，合理規(guī)劃每個經(jīng)銷商的利潤與銷售區(qū)域，加強網(wǎng)點與終端零售建設(shè)，最終達(dá)到提高整個企業(yè)的市場反應(yīng)速度的目的。而區(qū)域扁平化只是實現(xiàn)了減少渠道層次和增加渠道商數(shù)量的目標(biāo)，這也導(dǎo)致了嘉寶莉從去年開始銷售增長的乏力，廠商矛盾也越來越激烈。
區(qū)域扁平的做法改變的是經(jīng)銷商的層次布局與數(shù)量——把大經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域進(jìn)行分割或縮小，甚至直接砍掉，在空出來的空白區(qū)域里再來設(shè)立新的經(jīng)銷商，這是進(jìn)行渠道扁平化建設(shè)所必須要考慮的內(nèi)容之一。從設(shè)計上來說，將現(xiàn)有的經(jīng)銷商地盤縮小，從一個省或是半個省壓縮到一個地級市，從一個地級市壓縮到一個或幾個縣，一方面可以使現(xiàn)有的經(jīng)銷商集中精力和資源，把經(jīng)銷區(qū)域的市場做精做細(xì)做透，從而大大的提高單位區(qū)域的績效產(chǎn)出;同時，在新的空白區(qū)域中，可以設(shè)立新的經(jīng)銷商，利用他們的資源來有效運作這些空白市場，也有效的解決了原有大經(jīng)銷商只覆蓋不精耕的問題。
當(dāng)然了，這些舉措只是從廠家的角度來出發(fā)，或者說是以維護(hù)廠家的利益為出發(fā)點的。廠家和經(jīng)銷商之間雖然表面上說是利益的共同體，其實，一定程度上也是利益的爭奪體。因此，在廠家將渠道扁平化等同于區(qū)域扁平化的前提下，所謂渠道扁平化策略的實施，必然將直接損害經(jīng)銷商的利益。在經(jīng)銷商看來，這樣的行為不亞于廠家伸手在自己的口袋里掏錢，因而極易引起經(jīng)銷商的抵觸、關(guān)系惡化乃至報復(fù)。
四、新興品牌——渠道扁平制
渠道扁平與區(qū)域扁平和市場扁平的區(qū)別是：既不以區(qū)域市場管理單位的劃小為標(biāo)準(zhǔn)，也不單純以經(jīng)銷商數(shù)量的增加為標(biāo)準(zhǔn)，而是以系統(tǒng)的渠道管理建設(shè)的下沉為要點，不但抓經(jīng)銷商的層面的數(shù)量與質(zhì)量建設(shè)，同時也注重店面數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)，以及油木工產(chǎn)品施工者群體的工作;不但要減少渠道層次，同時也要確保經(jīng)銷商的盈利能力;以聯(lián)合經(jīng)銷商資源，最終實現(xiàn)對終端(店面、油木工、消費者)的把控。當(dāng)然，雖說扁平的目的并非只是劃小單位管理區(qū)域那么簡單，但最終必然以區(qū)域管理單位的更細(xì)化來實現(xiàn)。
對于一些新興的、定位準(zhǔn)確的本土品牌，基本上是在一片空白上重新描繪藍(lán)圖，并且沒有什么太大的歷史與思想包袱，但由于自身資源和綜合能力的有限，始終還不能達(dá)到如立邦等依靠強大的品牌和自身實力來拋開渠道商層面價值的高度。因此，在借鑒立邦和嘉寶莉的做法之基礎(chǔ)上，盡力聯(lián)合經(jīng)銷商資源而不是單純的弱化他們，引導(dǎo)他們一起走渠道扁平化之路，以共同實現(xiàn)市場管理的下沉——終端層(分銷、網(wǎng)點、油木工)數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)提升，才是切實的出路。新興品牌要想實行渠道下沉，需要關(guān)注以下3個方面：
1、企業(yè)的渠道下沉一定要建立在現(xiàn)有渠道精耕細(xì)作的基礎(chǔ)上。如果現(xiàn)有渠道還不夠穩(wěn)定，而去開拓新的市場，遍地撒網(wǎng)，就無異于丟棄西瓜揀芝麻，得不償失。
2、在渠道的管理方面，最終要從經(jīng)銷商層落實到以店面為基礎(chǔ)的終端建設(shè)。因此，總部層面必須設(shè)置專業(yè)的、功能齊全的渠道管理機構(gòu)，需要形成完善的渠道管理、評估、調(diào)整及培訓(xùn)提升體系。如果這個系統(tǒng)沒有建立起來，那么渠道扁平在很大程度上會意味著渠道資源的一種流失。
3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善。渠道扁平化后，渠道層面最突出的問題將是對產(chǎn)品的需求，這也意味著需要面對更多的來自經(jīng)銷商和消費者層面的需求解決。如果在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上不依據(jù)實際需求做大的調(diào)整，扁平后渠道的潛能和優(yōu)勢將很難完全發(fā)揮出來。
細(xì)分市場才能渠道下沉
通過對涂企渠道變革及下沉模式的分析，我們可以給渠道下沉下一個簡單的定義，所謂渠道下沉，就是企業(yè)為拓展銷售量而將銷售渠道向更細(xì)分的市場或消費終端進(jìn)一步滲透的營銷行為。它通常包括兩個路線：第一，銷售扁平化，取消過多周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，直接靠近終端;第二，銷售網(wǎng)絡(luò)縱深化，從一二線城市主導(dǎo)拓展到直接面向三四線城市以及廣大農(nóng)村地區(qū)等。
涂料行業(yè)為什么會出現(xiàn)渠道下沉?第一，一二線城市市場漸趨飽，競爭加劇或者消費升級帶來中低端產(chǎn)品被擠出;第二，“十二五”規(guī)劃主導(dǎo)的“民富論”和“城鎮(zhèn)化”進(jìn)程加快，可能會帶動中國欠發(fā)達(dá)地區(qū)的消費總量和規(guī)模出現(xiàn)新一輪爆發(fā)式增長的機會。第三，2009年以來，家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)、建材下鄉(xiāng)等國家主導(dǎo)的擴大內(nèi)需政策都取得了十分顯著的成果，令相關(guān)企業(yè)受益匪淺的同時，也使得更多涂料企業(yè)看到了中國廣大內(nèi)陸欠發(fā)達(dá)地區(qū)的消費增長潛力。
那么，什么樣的涂料企業(yè)才能在渠道下沉過程中獲利呢?一是產(chǎn)品線往中低端延伸，同時產(chǎn)品體系完備，產(chǎn)品適合廣大三線以下城市和農(nóng)村地區(qū)需求，特別是本土品牌，在上述地區(qū)市場占有率較高或者未來幾年在上述地區(qū)銷售收入快速增長的公司;二是本身就已經(jīng)在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)和三線城市以下地區(qū)擁有渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的企業(yè)，或者說擁有高效的市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)驗并輔以合理的物流配送、存貨管理系統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)將在渠道下沉過程中贏得渠道先發(fā)優(yōu)勢;三是有成本優(yōu)勢的企業(yè)。對于一二線城市消費群體更為關(guān)注品牌效應(yīng)和售后服務(wù)，而渠道下沉之后的消費群體則通常會對價格更為敏感。
我們通過分析涂料行業(yè)渠道下沉的案例，可以歸納總結(jié)出兩個層面的內(nèi)容，一是更加貼近終端的下沉，第二是二三線甚至四線城市的市場下沉。而對于下沉，除了這種表象上的兩點外，更重要的是一種細(xì)分市場的滲透。
涂料行業(yè)貼近終端的滲透，在這個過程中始終還是離不開渠道，也許有些企業(yè)會設(shè)置大客戶部或者直銷部，但是這不是我們在這里所說的終端層面上的客戶群，這種貼近終端其實是用一種穩(wěn)定的格局或者模式上的分銷，根據(jù)區(qū)域市場的規(guī)模、期望等去配合一個分銷商，廠家和商家共同去二三級市場，這里不是擺脫分銷商，而一定是透過一個載體實現(xiàn)終端的滲透。
渠道的下沉不是簡單的渠道數(shù)量的增加，渠道下沉是以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的，中國幅員遼闊，各地的風(fēng)土人情、市場競爭狀況、渠道結(jié)構(gòu)等等都存在很大差異，東南沿海地區(qū)的縣級城市要比西北地區(qū)的省會城市還要發(fā)達(dá)。市場細(xì)分不科學(xué)，渠道下沉必然是憑感覺誤打誤撞了。下沉應(yīng)該是針對不同區(qū)域不同細(xì)分市場的特點，去合理的分配資源以及采取不同的渠道策略。
渠道下沉面臨挑戰(zhàn)
涂料企業(yè)實行渠道下沉的根本原因是因為企業(yè)缺少對經(jīng)銷商的改造能力，實行下沉后，獲得的好處毋庸置疑，一是企業(yè)更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡�。二是因為通路很短，通路控制力非常強，企業(yè)的意志能夠比較好的貫徹。三是渠道下沉鍛煉和提升了企業(yè)的營銷管理能力。
通過渠道下沉，企業(yè)引爆了三四線城市這樣一個蘊藏著豐富消費潛力、且還在不斷高速發(fā)展的新興市場。但是，在給企業(yè)帶來了網(wǎng)點數(shù)量和銷量增加的同時，企業(yè)所承受的增長壓力、費用壓力、管理壓力、利潤壓力也越來越大。一些潛在的風(fēng)險、新的挑戰(zhàn)也隨之而來。
一、因渠道下沉導(dǎo)致與原經(jīng)銷商關(guān)系惡化。中國人是最講究平衡的，往來不非禮也，有恩的一定要報恩，有仇的一定要報仇。涂料廠家搞的渠道扁平化的行動，一旦損害到經(jīng)銷商的利益、感情及名譽，必然會引起經(jīng)銷商的報復(fù)。而經(jīng)銷商比起廠家來，更容易感情用事。再說了，他們實質(zhì)上也不差這一份錢，關(guān)鍵是不能把這口氣咽下去罷了。經(jīng)銷商具體的報復(fù)性行為大致有斷絕合作關(guān)系、引進(jìn)競爭品牌、惡意竄貨、傳播負(fù)面信息、出工不出力五種。
二、渠道下沉的收益是以巨大的投入換來的。一是渠道下沉需要投入大量的人力、物力、財力作為其堅強的后盾，必須招收大批業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行，而這些業(yè)務(wù)人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費用、通訊費用等，導(dǎo)致營銷隊伍日益龐大，以龐大的營銷隊伍去開發(fā)碎片化的市場，必然出現(xiàn)人均銷售率低下，費用侵蝕利潤的現(xiàn)象。二是需要設(shè)立倉庫，配備足夠的車輛來輔助客戶完成網(wǎng)點建設(shè)和鋪貨，大大增加了物流成本。
三、渠道下沉對管理提出了更高的要求。渠道下沉意味著企業(yè)內(nèi)部銷售架構(gòu)的擴張，企業(yè)內(nèi)部管理層級化。這無疑與營銷的本質(zhì)相悖--營銷是需要快速反應(yīng)的。涂料企業(yè)對營銷隊伍的管理滲透力大約只有1.5級，但較大規(guī)模企業(yè)的營銷隊伍的管理層級通常是4～5級。在沒有下沉之前，通路變阻路現(xiàn)象很突出，這是多層次通路的問題。下沉之后，營銷組織內(nèi)部“層層否決”問題異常嚴(yán)重，管理指令的傳遞很困難，這是營銷隊伍的層級化帶來的問題。
四、競爭品牌的乘虛而入。由于渠道下沉，企業(yè)勢必把大批的優(yōu)勢資源進(jìn)行集中，投入方向由原來的一二級市場向三四線市場轉(zhuǎn)移。這樣，原來的一二級市場推廣宣傳、維護(hù)等就相對薄弱，競品品牌此時乘虛而入的可能性就大增，同時，因下沉導(dǎo)致與一二級客戶的惡化如果得不到很好的解決，也要考慮一二級客戶會否趁機造反，再與新品牌合作。而對于正在建設(shè)中的三四線市場弱不禁風(fēng)的脆弱而言，一二級市場仍屬于企業(yè)的根據(jù)地和核心市場，腹部受敵的狀況，恐怕不是企業(yè)希望看到的。
五、與區(qū)域性品牌短兵相接。渠道下沉的目的之一，就是去競品化，而競品從數(shù)量上來講，以區(qū)域性品牌占據(jù)數(shù)量上或銷量上的優(yōu)勢，因此，渠道下沉的戰(zhàn)略一旦實施，直接面對的就是與區(qū)域性品牌的短兵相接。區(qū)域性品牌雖綜合實力不夠強勁，但在局部戰(zhàn)場，自然有自己的優(yōu)勢，比如地利優(yōu)勢、物流優(yōu)勢、對區(qū)域消費習(xí)慣深度了解，最不濟(jì)的也有價格優(yōu)勢。區(qū)域性品牌既然能割據(jù)一方，自然有一批忠實的擁躉。因此，想滅掉此類諸侯小國絕非易事，高昂的代價未必能實現(xiàn)一統(tǒng)天下的夢想。
表面上看，渠道下沉是個無往不勝的武器，市里坊間也到處充斥著一些亦真亦幻的成功案例，但霧里看花分外美，個中酸楚幾人知?在企業(yè)把通路建設(shè)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村之后，渠道下沉也到了難以為繼的尷尬地步。
未來趨勢—企業(yè)回縮，經(jīng)銷商回歸
2000年以前的經(jīng)銷商大戶，多是有人員無組織的大戶。說他們是大戶，一是指主要銷量大;二是指搬運工多。之所以說他們無組織，是指這些經(jīng)銷商基本沒有銷售隊伍，是銷量較大的個體戶而已。這種運作方式，在批發(fā)市場搞批發(fā)當(dāng)然沒問題，但做渠道分銷就是一個大問題。通路之所以變阻路，就是因為這些經(jīng)銷商基本沒有渠道滲透能力。
渠道下沉過程中，省、市兩級經(jīng)銷商不斷被分割、弱化，最后形成以縣級為主的經(jīng)銷格局，把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場的控制權(quán)基本回歸企業(yè)。相對下沉之前，這是一個巨大的進(jìn)步，因為下沉之前的市場對廠家來說是黑箱狀態(tài)。但經(jīng)銷商的組織管理能力與渠道下沉之前沒什么不同，同樣沒有得到提升。
所以，渠道下沉其實是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過程。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒有必要做渠道下沉的。在歐美等發(fā)達(dá)國家，渠道商很強大，企業(yè)以外包的方式把渠道運作全部交給渠道商，從而真正實現(xiàn)了廠商分工。
其實，無論什么樣的下沉，總的管理層級是基本不變的。經(jīng)銷商每減少一個層次，企業(yè)的營銷組織就增加一個層次，渠道下沉的過程就是企業(yè)營銷組織的層級化，總的管理層次基本沒變。同樣，在企業(yè)回縮、經(jīng)銷商回歸的過程中，企業(yè)營銷組織層級的減少，意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層級。
不可否認(rèn)，現(xiàn)實中大多數(shù)經(jīng)銷商的管理水平還不敢恭維。但不管怎樣，在與企業(yè)這些年生與死的博弈中，經(jīng)銷商的客戶管理、訂單管理、績效考評等基本管理能力也逐步完善起來。通過組織架構(gòu)的搭建，流程控制的建立，部分優(yōu)秀的經(jīng)銷商，已經(jīng)完成了從個體戶式的管理向公司化管理的演變，而建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理，是可以不斷增加管理層級的。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層級化管理能力時，經(jīng)銷商回歸也就水到渠成。
既然經(jīng)銷商逆向回歸是大勢所趨，那么逆向回歸是不是回到之前的大區(qū)域獨家經(jīng)銷制呢?答案是否定的，由渠道下沉到經(jīng)銷商回歸，不是簡單地向原先的形態(tài)框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此時已非彼時，在不同階段下企業(yè)和經(jīng)銷商都被賦予不同的內(nèi)涵，尤其是經(jīng)銷商，其內(nèi)部管理能力和外部開拓能力都今非昔比，這是一個螺旋上升的過程。
同時，逆向回歸不僅僅是管理層次的簡單再分工，而是必須實現(xiàn)管理一體化，即企業(yè)管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對接，企業(yè)通過分銷管理系統(tǒng)的建立，把經(jīng)銷商的運營管理也納入這個系統(tǒng)。如果沒有管理體系的對接，那么，逆向回歸就意味著企業(yè)有可能再次喪失市場控制權(quán)，市場有可能再次變成黑箱狀態(tài)。同樣，如果經(jīng)銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng)，那么，僅僅靠個人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的，經(jīng)銷商的層級化也是有限度的。
逆向回歸的過程，遠(yuǎn)不如渠道下沉那么張揚，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向回歸了，但仍然不明就里，僅僅當(dāng)做面對現(xiàn)實的應(yīng)變措施，沒有看出這是市場大勢。
渠道下沉之解碼招商會
近年以來，隨著渠道下沉成為行業(yè)熱點，做為渠道下沉重要工具的招商會也一下子開遍整個行業(yè)，點擊搜索“涂料招商會”關(guān)鍵詞，整頁整版都是各類涂料企業(yè)所舉辦的招商會盛大召開，或者圓滿落幕的信息。我們認(rèn)為招商會熱鬧之中更需冷靜的思考，理性聚焦招商會的成敗得失，為此，我們特對行業(yè)知名營銷人、資深評論者李井峰先生進(jìn)行了專訪，以他的視角來解讀招商會。
1、企業(yè)為什么熱衷于招開招商會?
會務(wù)營銷在銷售領(lǐng)域早就不是什么秘密，早期的醫(yī)藥、美容、保健品等行業(yè)也會慣用這種模式快速圈定用戶。而招商會是會務(wù)營銷其中一種，企業(yè)之所以熱衷很大程度上還是在于一場成功的招商會的確能夠達(dá)到快速成交，短期內(nèi)迅速提升品牌在局部地區(qū)銷售額的作用。
2、什么樣的企業(yè)適合開招商會?
會務(wù)營銷每個企業(yè)都可以用，但未必任何企業(yè)都能夠用得好。一個成功的模式之所以能夠成功，取決于模式背后的支撐力量有多強。比如團(tuán)隊執(zhí)行力，后勤保障力，運營策劃能力。大多數(shù)企業(yè)照貓畫虎，以為拉到人就叫開會，這個觀點是錯誤的。對企業(yè)的形象的影響很有可能是負(fù)面的;
3、如何避免把招商會開成忽悠會、圈錢會、套現(xiàn)會?
功夫在詩外。會前的精密籌劃，會后的承諾保障才是關(guān)鍵。企業(yè)的承諾要做到量力而行，言出必行。
4、企業(yè)召開招商會須注意哪些方面的問題?
給有想做招商會的企業(yè)五點建議：1、招商政策有力合理;2、招商團(tuán)隊務(wù)實高效;3、會議流程新穎緊湊;4、會后承諾快速到位;5、招商宣傳同步配合。
5、召開一場招商會，企業(yè)投入大量的人力物力，會不會對其它方面的工作產(chǎn)生影響，如何處理招商會與市場工作的精力、費用分配等關(guān)系?
一場成功的招商會對品牌的推廣和銷售的拉動一定是正面的，所以值得企業(yè)在某個時間段內(nèi)分配更更多的有利資源，但前提是會議是成功的。所以，企業(yè)在設(shè)計、計劃招商會的時候，必須思路嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真分析自己到底能夠拿出多少資源用于招商會的投入，而且對企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)度產(chǎn)生正面影響。一旦盲目跟風(fēng)，很有可能得不償失。據(jù)了解，今年上半年雖然有眾多企業(yè)搖旗吶喊，但真正實現(xiàn)“正面影響”的企業(yè)并不多;
6、除了招商會，企業(yè)是否還用其他方法達(dá)成營銷渠道拓展與提升的目的?
顯然方法有很多種，游擊戰(zhàn)、局部集中優(yōu)勢兵力戰(zhàn)、先投廣告后拓展、廠家直營等都被眾多企業(yè)采用。需要說明的是，方法都是戰(zhàn)術(shù)層面的，競爭的核心最終是戰(zhàn)略層面的競爭;
7、除了招商會，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注什么，以實現(xiàn)品牌提升的目標(biāo)?
打造自身的核心競爭力才是實現(xiàn)品牌實力提升的關(guān)鍵，長遠(yuǎn)來看，企業(yè)需要將更多的精力放在產(chǎn)品力的打造、用戶互動和拓展新型銷售渠道方面。招商會作為一種營銷方式，在一段時期內(nèi)可以起到較好效果，但招商會絕對解決不了企業(yè)的任何問題。
渠道下沉的難題
不論怎么下沉，銷售渠道都是在一個完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強有力的作用和控制力，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，涂料企業(yè)在渠道下沉戰(zhàn)略實施的過程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠度。這樣，即使涂料企業(yè)多出點成本，換來的卻是天下太平，既保證了原有重要涂料經(jīng)銷商的利益和地位，又能將渠道下沉下去，實現(xiàn)多贏。
渠道下沉絕不簡單是個體力活，要整合所有的謀略、管理、財力、物力等優(yōu)勢資源才能實現(xiàn)的。因此，在開展渠道下沉?xí)r，一定要儲備好上述資源，要根據(jù)自身財力、人力儲備、管理能力去定位如何實施渠道下沉，要有步驟、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊。
那些布局還未完成、品牌知名度還沒有任何影響力、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊的中小企業(yè)跟風(fēng)似的也忙著渠道下沉，結(jié)果是可想而知，不是任何企業(yè)都適合將銷售渠道下沉。涂料企業(yè)只有在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃，才是正確的選擇。渠道下沉離不開企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，理性的選擇和判斷，適時的推動渠道下沉，才是明智之舉。
渠道下沉你真的準(zhǔn)備好了嗎
調(diào)查兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。廠商在開拓三、四級區(qū)域市場時，首先也要做到知己知彼。知己，主要是指廠商一定要對公司的資源優(yōu)勢以及公司整體實力有充分的了解，同時對產(chǎn)品的定位也要很清楚，明確本公司的產(chǎn)品用戶群是哪種類型;知彼，主要是指廠商在進(jìn)軍區(qū)域市場時要首先派人到當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)研、走訪，掌握各區(qū)域市場的特點，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c進(jìn)行差異化的產(chǎn)品開發(fā)和營銷模式運作。
價格三、四級市場確實有很大的潛力，但對于一些品牌企業(yè)開發(fā)起來還是有很大的風(fēng)險。首當(dāng)其沖就是價格問題。三、四級市場增長快有目共睹，但總體市場需求和一、二級市場仍然存在差距。再加上要得到消費者的支持，最重要的是在價格上做出讓步。但這樣一來，就會導(dǎo)致企業(yè)投入和回報不成比例。
時間其實，任何市場都需要時間來培育，需要深耕細(xì)作，三、四級市場也是一樣，他并不是有些人想的那樣，是乎可以一蹴而就，我的品牌在一二線城市做得很好，到三、四級市場就會水到渠成。大家都會爭相搶購，那只是一廂情愿或者說是癡人說夢。三、四級消費市場的拓展、消費潛力的釋放，不可能自發(fā)地產(chǎn)生。最起碼得給消費者一個認(rèn)知的過程，涂料產(chǎn)品在國內(nèi)任何市場都不再是空白的賣方市場，她是一個供大于求的買方市場。你在一、二級市場上有一定的影響力，很有可能三、四級市場上的消費者就不認(rèn)識你。這就如宗慶后說，在農(nóng)村市場上去看看什么叫可樂，那里只有非�？蓸凡沤锌蓸贰８纳剖袌鱿M的環(huán)境，加大消費者的認(rèn)知和提高消費信心，功課是不能少的。
渠道下沉勿入歧途
由于各行各業(yè)的陸續(xù)“下鄉(xiāng)”，面臨當(dāng)下“寒冬”的煎熬，涂料行業(yè)的各路諸侯個個都是摩拳擦掌，欲借著“下鄉(xiāng)”的東風(fēng)重整旗鼓，轉(zhuǎn)危為安。
雖說農(nóng)村市場空間很大，但是如果對農(nóng)村市場的特點和消費需求變化缺乏了解，可能會導(dǎo)致企業(yè)在下鄉(xiāng)活動之中沉沙折戟。下鄉(xiāng)企業(yè)到底應(yīng)該警惕哪些風(fēng)險?如何成功地繞過陷阱呢?我們通過走訪專家梳理出出了幾個有益的思路。
陷阱：過度擴大生產(chǎn)
針對農(nóng)村過旺的需求，企業(yè)過度擴大生產(chǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)原材料、產(chǎn)成品等庫存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
解決方案：及時進(jìn)行商業(yè)模式及組織結(jié)構(gòu)的變革，理清企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和供需鏈的流程，從而快速掌握消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)與市場的緊密結(jié)合。企業(yè)的組織形態(tài)必須是有彈性的，能夠按需定制，即需即供，才能在新一輪經(jīng)濟(jì)競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得先機。
陷阱：向農(nóng)村渠道壓貨
一些中小企業(yè)中標(biāo)下鄉(xiāng)為了搶占市場先機，會提前向農(nóng)村渠道壓貨，以應(yīng)對市場井噴時的產(chǎn)品銷售。但是中小企業(yè)因為營銷、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不全，不能準(zhǔn)確知道客戶需求的變化，向渠道壓貨是一種危險行為。
解決方案：中小企業(yè)普遍的特點是市場反應(yīng)快、產(chǎn)品有獨特的賣點，應(yīng)該在單個型號或系列產(chǎn)品上做深做透，把握并快速滿足消費者需求，就可以獲得自己快速增長的市場。如果農(nóng)村消費者看中一個商品，訂貨要2個月，出了問題維修服務(wù)要3個月，最終產(chǎn)品和服務(wù)的滯后就會讓顧客流失。
陷阱：視農(nóng)村為淘汰商品處理地
忽視農(nóng)民消費需求多元化，將農(nóng)村作為城市淘汰商品的處理地。中國有三十多個省，每個省的農(nóng)村市場都是一個獨立的市場，發(fā)達(dá)地區(qū)與貧困地區(qū)的農(nóng)村、東部與西部，南部與北部不同地理區(qū)域的農(nóng)村對產(chǎn)品質(zhì)和量的要求有較大差異，即使同一地區(qū)內(nèi)的不同農(nóng)戶之間也存在差異。簡單地將在大城市里流行的商品販賣到農(nóng)村是不合適的。
解決方案：建立全國統(tǒng)一的研發(fā)平臺，在平臺上開發(fā)不同功能的產(chǎn)品。產(chǎn)品具備可挑選性，就可以靈活應(yīng)對不同區(qū)域市場消費者的不同需求。突發(fā)性的需求到來時，也可以利用平臺的靈活性，快速給予滿足。
陷阱：營銷過于專業(yè)化
為了體現(xiàn)品牌的專業(yè)性，營銷隊伍的形象過于衣冠楚楚，言語上好用專業(yè)詞匯，最終讓消費者與你的距離越來越遠(yuǎn)。
解決方案：公司在整個下鄉(xiāng)營銷戰(zhàn)略上制定出營銷的“親民風(fēng)格”，說老百姓聽得懂話，做老百姓喜聞樂見的事。就想央視的“心連心”活動一樣。只有拉近與老百姓的距離生意才好做。
