中國新型涂料網(wǎng)訊：
涂料行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)已是不爭的事實(shí)，我們應(yīng)該如何適應(yīng)新常態(tài)呢？面對“新常態(tài)”，涂料行業(yè)惟有“保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)”，才有可能戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)增長放緩、消化產(chǎn)能過剩、內(nèi)生動力不足等困難。
新常態(tài)肯定會進(jìn)一步引發(fā)行業(yè)洗牌的加速。已經(jīng)跨上10億元臺階或接近10億邊緣的20多家涂料企業(yè)，是在未來兼并聯(lián)合、收購整合的競爭環(huán)境中最有可能存活下來的品牌。既然已經(jīng)具備了做全國性強(qiáng)勢品牌的基礎(chǔ)，就應(yīng)該在渠道布局方面更上一層樓，在加強(qiáng)自強(qiáng)強(qiáng)勢渠道的同時，向其它趨勢渠道和主流渠道滲透和進(jìn)軍。原來只是在二三線市場比較強(qiáng)勢的本土品牌，能否在一線城市通過試點(diǎn)和創(chuàng)新營銷、服務(wù)營銷等方式，從包括華潤在內(nèi)的三大外資品牌口中奪食，以縮小與一線品牌的差距或躋身一線品牌之列呢？美涂士在長沙市場的崛起就是一個很好的范例。但不妨先試問一下自己，是否也有美涂士搶占長沙市場般大投入的勇氣和魄力？原先只依靠經(jīng)銷商做常規(guī)渠道的品牌，在裝飾公司越來越成為主流的今天，在樓市疲軟精品房裝修成為 潮流的今天，能不能向裝飾公司渠道和工程渠道滲透，如何滲透才能在新常態(tài)下依然有持續(xù)增長的活力呢，都是需要思考的問題。
此外，對于已經(jīng)具備相當(dāng)規(guī)模的品牌來說，相互聯(lián)姻，相濡以沫，共同做大做強(qiáng)也是應(yīng)對新常態(tài)的一個方向。在全球兼并收購的大浪潮下，如果我們出于個人感情或性格原因，不愿意像華潤一樣下淪為任外資宰割的階下囚，不愿意像昔日的博麗、今日的秀珀和長春藤一樣成為立邦的附庸，但自己又沒有其它辦法與大勢抗衡的情況下，我們能不能與脾氣相投、又知根知底的本土品牌尋求聯(lián)合、喜結(jié)良緣呢？特別是一些本身渠道沖突不大的品牌之間，聯(lián)合做大、聯(lián)手抗敵方為上計。比如家具漆品牌，客戶不一樣，渠道也不盡相同，聯(lián)合更能形成1+1>2的效果，所謂“一根筷子容易折，十根筷子折不斷”就是這個道理。如果我們還是抱著“寧為雞頭，勿為牛后”的落后思想，抱殘守缺，可能就會錯過與心儀品牌合作的最佳時機(jī)，品牌價值最終不增反降，企業(yè)最終可能會被帶向平淡的消亡而無力自拔。在第一代涂料人年事已高退休在即，或沉迷于過去的成功經(jīng)驗(yàn)而不敢面對改革和創(chuàng)新的陣痛之時，而創(chuàng)業(yè)者的子女尚未成人或經(jīng)驗(yàn)不足，抑或是沒有從事涂料生意的興趣之時，考慮與其它志同道合的品牌聯(lián)姻正當(dāng)其時。而民族品牌間的相互聯(lián)姻，也有利于縮短中國從涂料大國變成涂料強(qiáng)國的進(jìn)程。
對于那些三五個億到10個億之間的二三線品牌，面對新常態(tài)，如何尋找和強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢呢？做�；蚴且粭l可行的生存之道。惟有做專，才能做強(qiáng)，在細(xì)分渠道才有可能形成相當(dāng)大的影響力和號召力，品牌的生存能力和品牌價值才會越來越強(qiáng)。退一萬步講，如果將來不得不易手他人，在被兼并收購的過程中，也才有漫天要價的資本。去年底，立邦以2.45億元的價格成功競購秀珀57%的股份，取得對秀珀的控股權(quán)，只緣于秀珀在地坪漆領(lǐng)域絕對的競爭力，其實(shí)，對于年銷售額只有2億元多元的秀珀來說，這個價位已相當(dāng)不錯。如果當(dāng)初不涉足防水及家裝產(chǎn)品，全力經(jīng)營地坪漆第一品牌的既有優(yōu)勢，或者早已有四五億元的銷售規(guī)模，也不至于淪為被收購的對象，即便收購乃為大勢所趨，至少也可以賣一個更好的價錢。而想想我們自己，是否有德高、科順之于防水，維新之于客車漆，雅圖之于真石漆，亞士之于工程漆，晨陽之于水性漆，青竹之于硝基漆，長潤之于UV漆，匯龍之于木門漆，蘭舍之于硅藻泥漆，或者昔日的振邦之于氟碳漆般的競爭優(yōu)勢呢？如果優(yōu)勢尚不太明顯，又該如何去定位和發(fā)展，都是我們亟待思考的話題。
對于那些僅有幾千萬元或一兩個億的涂料品牌來說，在新常態(tài)下，定位將自己的品牌做成區(qū)域強(qiáng)勢品牌或是一條生存之道。如果本身能力和財力相形見絀，就想老虎吃天，進(jìn)軍全國市場，無異于以卵擊石。攤子鋪得越大，需要的銷售人員就越多，管理的難度就越大。何不收縮戰(zhàn)線，在自己相對強(qiáng)勢和有一定地域優(yōu)勢的區(qū)域做一方霸主呢？像南京的天祥，雖然在全國市場名氣不大，但在南京市場卻一枝獨(dú)秀，兩大外資品牌要想躋身南京市場，也是強(qiáng)龍壓不過地頭蛇，最終只能慘淡經(jīng)營。天祥雖然只守住了一方區(qū)域，卻可以輕松做一兩個億而游刃有余，何樂而不為？只有將拳頭收回來，握緊了，打出去才更有力氣。
當(dāng)然，應(yīng)對新常態(tài)的方法肯定還有很多，在些就不在一一贅述�？傊�，面對新常態(tài)，惟有全面提升企業(yè)經(jīng)營水平、拓展新的發(fā)展思路、創(chuàng)建新的競爭優(yōu)勢才是出路。如果能跟得上時代步伐，能發(fā)揚(yáng)敢為人先的創(chuàng)新精神，或能在保證生存的前提下有一些做大做強(qiáng)的希望
