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戶的運(yùn)營(yíng)策略又要求華孚必須快。2008年底，全球金融危機(jī)驟然來(lái)臨，市場(chǎng)在悄然發(fā)生變化：交期越來(lái)越短，訂單卻越來(lái)越小。
華孚經(jīng)營(yíng)管理中心總經(jīng)理李莉說(shuō)：2008年之前，旺季的時(shí)候一個(gè)交期通常是25天，但到2008年之后突然就縮短到了15天。而過(guò)去要求15天交貨的客戶，現(xiàn)在就要求10天就交。交期短了，訂單也小了，以前一個(gè)客戶下20多噸的單，現(xiàn)在卻只下10噸的單，還可能分為兩三次下單。
金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)能力下降，沒(méi)有明確的市場(chǎng)反饋信息，客戶就不會(huì)下訂單，直到有了銷售底數(shù)，才匆忙下單。為了回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，客戶更不會(huì)備貨，還會(huì)將訂單拆開來(lái)，分幾次下單。訂單小了，交期卻要求快了。客戶的風(fēng)險(xiǎn)小了，華孚的生產(chǎn)管理難度卻大大提高了。
華孚會(huì)估算，ZARA的運(yùn)轉(zhuǎn)周期是25天，那么運(yùn)輸、縫制、織布大致各需要幾天？留給我紗線的制造時(shí)間會(huì)是幾天？可能是8天或5天，也可能是10天。華孚的訂單式、多品種、小批量的生產(chǎn)模式，如果不能比別人更快，就會(huì)連訂單都拿不到。在價(jià)格趨同，產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化的情況下，只有規(guī)模效益和高速度，才是最重要的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也拉開了序幕。2006年2月24日，ZARA在上海開出了中國(guó)第一家連鎖店。這對(duì)大眾來(lái)說(shuō)，或許只是多了一個(gè)日常逛