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貨、培養(yǎng)銷售團隊、健全銷售管理等等。

三、強勢模式

該模式主要是那些品牌強、產(chǎn)品群豐富的強勢企業(yè)玩的游戲。比如經(jīng)銷商要繼續(xù)與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業(yè)務(wù)骨干出任公司總經(jīng)理或營銷總監(jiān)，必須接受只能專營專賣廠方一家產(chǎn)品的要求。

價值鏈模式：以職能價值驅(qū)動經(jīng)銷商配合度

傳統(tǒng)模式之下，廠家自身對經(jīng)銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關(guān)、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦于錢都讓渠道商賺了，拿不出多少預(yù)算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高零售價抬高供貨價；其二提高供貨價，可是經(jīng)銷商的接受度又成了難題，即便經(jīng)銷商接受了，由于終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端雪藏與對手乘機擠占市場的風險。怎么辦呢？梳理廠商之間的職責分工，依據(jù)廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調(diào)整價值分配是必然出路。

將營銷鏈條中的主要成本環(huán)節(jié)和價值貢獻環(huán)節(jié)進行明晰羅列，將廠商之間的職責分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經(jīng)銷商要做到多少，廠商之間又需要協(xié)同做到多