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開展專營專賣的推進(jìn)。

三、捆綁管控模式

該模式主要通過高額的保證金或者是共同成立股份制銷售公司的資產(chǎn)、股金等股本紐帶，實(shí)現(xiàn)自己與經(jīng)銷商的高度捆綁，并以高代價捆綁約束經(jīng)銷商提高自己的執(zhí)行力，積極配合廠家。

娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求經(jīng)銷商打有息保證金的聯(lián)銷體，能讓娃哈哈新推出的任何一個新產(chǎn)品在短時間內(nèi)鋪滿它全國市場的600萬個終端，而這對眾多的企業(yè)來講，即便在一個區(qū)域市場，要把當(dāng)?shù)厥袌龅哪繕?biāo)網(wǎng)點(diǎn)鋪貨率做到百分之六、七十，可能都需要三、四個月。后者是以與經(jīng)銷商共同成立股份制銷售公司而聞名。對格力來講，當(dāng)初采取這樣的方式促進(jìn)廠商關(guān)系一體化建設(shè)的一個重要目的，就是為了解決區(qū)域內(nèi)多家經(jīng)銷商共存帶來的區(qū)域市場秩序保護(hù)及價格政策方面的執(zhí)行不力。顯然這兩者都是成功的。

四、壓力升級模式

該模式意在給經(jīng)銷商施以持續(xù)的壓力，讓其保持足夠的執(zhí)行專注度和配合廠家的積極性。從2001年開始，格力股份制銷售公司的悄然轉(zhuǎn)型，就是這樣的一個例子。

當(dāng)時，格力電器的銷售體系中出現(xiàn)了一些不聽話的股份制銷售公司，某些合資公司搞起了體外循環(huán)，將格力資源轉(zhuǎn)移到個人注冊的新公司里面去。為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步