企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)在保持企業(yè)銷售和利潤增長、淘汰落后產(chǎn)品、滿足消費者喜新厭舊的心理方面都發(fā)揮著極其重要的作用。
3M公司每年要推出500種左右的新產(chǎn)品；索尼公司每年新產(chǎn)品科研經(jīng)費的投入占銷售額的10%～30%，研發(fā)人員超萬人；寶潔產(chǎn)品之所以能維持居高不下的市場占有率，就在于它能不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，寶潔每年在新產(chǎn)品研發(fā)上大約投入13億美元，全球有超過7000位科學家投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中；強生公司在過去5年中推出的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的年收益占到總銷售額的36%，而吉列公司的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的收益比則占到了50%之多……
新產(chǎn)品層出不窮，許多公司也憑借新產(chǎn)品的推出獲得了市場優(yōu)勢，但另一項數(shù)據(jù)也顯示，每年上市的新產(chǎn)品中超過80%都以失敗告終。面對新產(chǎn)品開發(fā)，許多企業(yè)甚至發(fā)出同一種感慨：不推新產(chǎn)品—等死；推出新產(chǎn)品—找死。
新產(chǎn)品失敗的原因
許多企業(yè)抱怨說，產(chǎn)品作了最詳細的市場調(diào)研，為什么最后還是失敗了？為什么市場調(diào)研的結(jié)果明明顯示產(chǎn)品很有潛力，但最后卻慘淡收場？為什么公司的研發(fā)人員、銷售人員對產(chǎn)品的前景信誓旦旦，而消費者卻并不買賬？
某洗碗機企業(yè)在上海作消費者調(diào)研時，消費者對這種方便的洗碗方式表示了極大的興趣，調(diào)研結(jié)果顯示購買意向高達95%，但產(chǎn)品上市后，3個月內(nèi)只賣出去3臺。利樂枕在推出市場前也作了大量的消費者測試，目標受眾對此種包裝的牛奶表現(xiàn)出了極大的不滿，但產(chǎn)品投入市場后反而受到了極大的歡迎……
美國著名管理學教授埃德加·佩斯米爾(EdganA·Pessemier)曾說過：“新產(chǎn)品開發(fā)策略是一種發(fā)現(xiàn)確鑿的新產(chǎn)品市場機會，并能最有效地利用企業(yè)資源的指南。”
從大量的新產(chǎn)品失敗的案例中，人們歸納出新產(chǎn)品失敗的三大原因：新產(chǎn)品相對市場上現(xiàn)有的產(chǎn)品沒有顯著的優(yōu)勢、利益點，需求并不存在；有需求存在，但新產(chǎn)品并未真正滿足這一需求；有需求，產(chǎn)品也基本滿足需求，但市場并不了解該產(chǎn)品。
這三大原因就是市場調(diào)研失敗、生產(chǎn)技術(shù)失誤與營銷過程的管理不當。不過，許多企業(yè)對新產(chǎn)品失敗的原因已經(jīng)非常了解，但對于如何規(guī)避這些錯誤仍然無所適從。其實，企業(yè)往往忽略了最重要的一點—新產(chǎn)品開發(fā)模式，這才是導(dǎo)致新產(chǎn)品成功與否最為關(guān)鍵的一環(huán)。
新產(chǎn)品開發(fā)的傳統(tǒng)模式
新產(chǎn)品的開發(fā)模式已經(jīng)走過了一段漫長的探索時期，大致經(jīng)歷了四個階段。
研發(fā)導(dǎo)向以企業(yè)的研發(fā)部門為中心，以技術(shù)及公司研發(fā)團隊意志來主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)。該模式最大的弊端在于，研發(fā)部門的很多想法大多從技術(shù)出發(fā)，往往只想生產(chǎn)出技術(shù)上最先進的產(chǎn)品，而忽略了市場的環(huán)境、消費者的需求。這往往會因為新產(chǎn)品提供的價值訴求與消費者需求無法對接而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的失敗。
索尼公司新社長中缽良治在上任之初曾承認：“技術(shù)人員一直是索尼的英雄，他們開發(fā)了百萬像素產(chǎn)品、超輕型設(shè)備、長時間電池……雖然我們依靠自己的技術(shù)力量開發(fā)了許多非常好的產(chǎn)品，但很多新產(chǎn)品并不被消費者認可。
這大多是索尼技術(shù)人員有一種無視市場而開發(fā)產(chǎn)品的傾向而導(dǎo)致的。”
需求（市場）導(dǎo)向根據(jù)消費者需求開發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門對新產(chǎn)品的開發(fā)有較大的發(fā)言權(quán)。該模式的最大疏漏在于，新產(chǎn)品的概念雖然基于銷售部門對消費者的判斷，但由于新品概念未經(jīng)過專業(yè)的篩選及營銷測試等環(huán)節(jié)，使得新產(chǎn)品概念摻雜了銷售人員個人的主觀意見，投入市場后往往由于產(chǎn)品概念定位失誤，最終產(chǎn)品以失敗告終。
享譽全球的紙尿褲品牌“幫寶適”就是在測試市場中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品概念方面存在很大的偏差，從而避免了失敗的命運。“幫寶適”紙尿褲最初的創(chuàng)意來源于媽媽們照顧小孩的需求—方便。洗尿布、換尿布一直是媽媽們最煩擾的事情之一，紙尿布的誕生很好地滿足了這一需求。但就在打著“方便媽媽”的旗號投入市場時，“幫寶適”卻吃了個閉門羹。“方便媽媽”的概念使購買“幫寶適”的媽媽們聯(lián)想到“懶惰的媽媽”、“不疼愛自己孩子的媽媽”……因此，產(chǎn)品雖然滿足了需求，但并不受消費者青睞。發(fā)現(xiàn)這一問題后，寶潔公司迅速改變產(chǎn)品定位，從賣“他*的方便”到賣“寶寶的舒適”。時至今日，幫寶適廣告始終以寶寶的感受為主線，舒適、快樂、更好地探險、更好地游戲……從而使產(chǎn)品真正滿足了“媽媽們的方便”這一需求。
競爭導(dǎo)向根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品策略進行新產(chǎn)品開發(fā)。采取該策略的企業(yè)將自己定位為跟隨者，根據(jù)競爭對手的新產(chǎn)品策略進行新產(chǎn)品的開發(fā)，這其實是一種保守的市場競爭方式，先讓競爭對手投石問路，看到市場效果后再決定是否跟進。該模式雖然可在一定程度上規(guī)避很多風險，但也意味著企業(yè)放棄了市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
中國乳業(yè)市場利樂枕的產(chǎn)品創(chuàng)新競爭就是一個很好的例子。利樂枕產(chǎn)品推出前的乳業(yè)產(chǎn)品狀況是：高價的利樂包牛奶以高品質(zhì)著稱，且有8個月的保質(zhì)期，但由于價格較高，消費者在購買時有價格顧慮；而以低價進軍市場的巴氏滅菌奶雖然保質(zhì)期短、主打新鮮，但其品質(zhì)不穩(wěn)定，給人以低檔劣質(zhì)的感覺，消費者也不是十分滿意。針對這種市場狀況，蒙牛決定推出保質(zhì)期較短（僅為45天）、價格比利樂包牛奶便宜許多的利樂枕牛奶，它有兩種牛奶的長處—新鮮、品質(zhì)好，同時也避免了兩者的短處—價格貴、品質(zhì)差。
就這樣，蒙牛成為第一個大舉搶占利樂枕牛奶市場的中國企業(yè)，利樂枕牛奶也從此在中國市場火了起來。2001年，國內(nèi)各大乳品企業(yè)采取跟隨策略紛紛上了利樂枕，但其全部銷量加起來還不到蒙牛利樂枕的1/2。
終端導(dǎo)向新產(chǎn)品在正式進入市場前，會經(jīng)歷試銷甚至大規(guī)模的調(diào)研測試階段，以了解終端的真實反應(yīng)，最后決定是否正式進入市場。該模式已經(jīng)較為成熟和科學，但仍然有較大的風險。試銷代表了一定的市場真實狀況，但試銷反映的市場狀況和真實的市場狀況可能會存在較大偏差，甚至在試銷和測試時遭遇消費者的“謊言”。
“可口可樂”品牌就曾因輕信消費者的一面之詞而遭遇新產(chǎn)品的慘敗。當時，可口可樂公司決定推出一種全新的可口可樂，并動用上千名調(diào)查員走訪10個城市，調(diào)查消費者是否愿意接受新的可口可樂。調(diào)查顯示，一半以上的人認為會適應(yīng)新可口可樂，這就表示消費者愿意嘗試新口味的可口可樂。基于此結(jié)果，可口可樂公司決定啟用“新可口可樂”取代傳統(tǒng)可口可樂，并停止了傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)和銷售。不料此舉引起了美國一些傳統(tǒng)可口可樂忠誠者的抵制，他們組織游行、抵制“新可口可樂”，要求恢復(fù)美國傳統(tǒng)正宗可口可樂的生產(chǎn)和銷售。
新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新模式
通常，絕大多數(shù)中國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)模式上都包含幾個核心步驟：市場調(diào)研—產(chǎn)品設(shè)計—銷售計劃—試銷—投入市場。
而如今在全球領(lǐng)域，新產(chǎn)品開發(fā)模式正在進入下一個創(chuàng)新階段，以提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。這就是“漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)模式”，它包括以下幾個環(huán)節(jié)。
新產(chǎn)品策略漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)策略首先要打通關(guān)鍵部門，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，將市場營銷部、生產(chǎn)部、研發(fā)部及整個企業(yè)的目標緊密地聯(lián)系在一起，以形成新產(chǎn)品計劃。新產(chǎn)品計劃必須契合企業(yè)各方的目標，這些目標之間也要保持一致性。
確定產(chǎn)品創(chuàng)意新產(chǎn)品計劃確定后，由企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不同人員如客戶、員工、分銷商、研發(fā)人員、顧問等通過發(fā)散思維產(chǎn)生新產(chǎn)品概念。3M公司發(fā)明的“報事貼”，其實就源于一個雇員的想法。1973年，3M公司商用錄音帶部門的一個員工到教堂參加唱詩班，激發(fā)了他對黏性物質(zhì)用途的想法。以前人們在贊美詩中做記號都是用回形針或小紙條，但這種方式容易破壞書，并且也沒有解決小紙條容易掉落的問題。1年后，“粘貼式便筏”就誕生了，現(xiàn)在它每年都給3M公司帶來超過3億美元的收入。
篩選產(chǎn)品創(chuàng)意不是所有的新產(chǎn)品創(chuàng)意都可行，通過一系列的過濾和專業(yè)的篩選后，可在一定程度上屏蔽那些不合適的創(chuàng)意。荷蘭殼牌公司在某項新產(chǎn)品開發(fā)時特別設(shè)立了“游戲創(chuàng)新小組”，小組每天的工作就是對新產(chǎn)品創(chuàng)意進行評價和篩選。在這個過程中，大部分新產(chǎn)品創(chuàng)意都會被否決。
市場分析經(jīng)歷了篩選后的新產(chǎn)品創(chuàng)意將進入市場分析階段，面臨需求、成本、銷售、利潤等數(shù)據(jù)的初步核算。
產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)過了市場分析這一關(guān)，產(chǎn)品才正式進入研發(fā)階段，此時會制作產(chǎn)品初樣，同時草擬新產(chǎn)品的市場營銷方案，包括產(chǎn)品包裝、品牌、市場啟動期的促銷方案、定價、渠道等。這個過程需要企業(yè)各部門通力合作。
營銷預(yù)測新產(chǎn)品開發(fā)出來并制定了營銷方案后，就要投放到市場上開展營銷活動，以測試潛在客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)。營銷測試的最大價值在于它能幫助管理者對新產(chǎn)品策略進行有效的判斷，并對營銷組合中的各個方面作出決斷。雖然營銷預(yù)測增加了公司的費用，但在營銷測試上失敗要遠比在全國市場上推廣失敗強得多。
市場運作新產(chǎn)品開發(fā)的最后一個環(huán)節(jié)是市場運作，是指將產(chǎn)品推向市場的決策過程。
與傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)模式相比，漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)模式的最大優(yōu)勢在于，打通企業(yè)各部門，通力合作，通過一套科學系統(tǒng)的規(guī)范流程，最大限度地規(guī)避新產(chǎn)品在進入市場時可能帶來的風險和損失。
寶潔新產(chǎn)品上市高成功率的背后就是一套行之有效的漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)模式。據(jù)統(tǒng)計，寶潔公司在全球范圍的新產(chǎn)品上市成功率高達64%以上，在中國的新產(chǎn)品成功率更是高達85%～90%。
在實際運作中，由于新產(chǎn)品上市涉及公司的各個部門，為了使各部門通力合作，確保新產(chǎn)品順利上市，寶潔將相關(guān)的負責人獨立出來，形成專項小組，小組都被充分授權(quán)，項目組經(jīng)理可直接依據(jù)數(shù)據(jù)決策，公司高層管理者只充當支持者的角色，并給予項目組相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和幫助。
寶潔同時在新產(chǎn)品上市流程中導(dǎo)入全程的項目管理制，通常將工作模塊拆分為80～100項工作任務(wù)，通過一個新產(chǎn)品上市計劃對所有的任務(wù)進行統(tǒng)一規(guī)劃。
新產(chǎn)品的成功源于與消費者需求的完美契合。寶潔提出了“新產(chǎn)品概念就是客戶的價值”的理念，新產(chǎn)品的開發(fā)、廣告、渠道策劃等都以客戶價值為中心。
在新產(chǎn)品上市流程中，為避免全面性推廣時遭受不必要的損失，寶潔對新產(chǎn)品在12個月內(nèi)設(shè)置了4次銷售預(yù)測，每一次都基于量化的市場調(diào)研數(shù)據(jù)。然后根據(jù)這4次的預(yù)測反映，進一步調(diào)整新產(chǎn)品上市的策略。而在新產(chǎn)品試銷中，寶潔通常會選擇1～2個相對封閉的城市進行為期3～6個月的測試，然后不斷修正與調(diào)整新產(chǎn)品在全國推廣時的策略。
新產(chǎn)品開發(fā)不僅是一個“導(dǎo)向”的問題，它還是個系統(tǒng)工程。漏斗式新產(chǎn)品開發(fā)模式可有效縮短產(chǎn)品的開發(fā)過程，節(jié)約開發(fā)成本。這種模式的核心，也是促使新產(chǎn)品開發(fā)最有成效的關(guān)鍵是所有相關(guān)部門的協(xié)同性，因此這種方式也被稱為同步產(chǎn)品開發(fā)。
