涂料企業(yè)怎么打破你的“蛋殼”？

       一個(gè)企業(yè)就好比一個(gè)雞蛋，如果從外部被打破，不管你怎么解釋，都已變成食物或者垃圾。而唯一的出路是從雞蛋的內(nèi)部打破，才有可能是新的生命。一味的希望通過環(huán)境或者他人的改變來達(dá)成自己的目的，基本等于任憑別人擺布。中國涂料行業(yè)快速發(fā)展的30年里，我們不難看出那些從內(nèi)部破殼的企業(yè)和外部破殼的企業(yè)的區(qū)別。

       以前經(jīng)常聽前輩們講“涂料研發(fā)在長三角，涂料壯大在珠三角”。今年剛好是涂料產(chǎn)業(yè)在中國誕生的100周年，在這100年里，很多新技術(shù)、新產(chǎn)品及外資企業(yè)的融入基本都在江浙滬，但是為什么發(fā)展壯大的反倒是珠三角？這是因?yàn)槠髽I(yè)文化和老板的格局不一樣。

       江浙滬及北方企業(yè)更喜歡重用本地人，重感情，講義氣。只要為企業(yè)立過功，不犯錯(cuò)誤就不愿意大動干戈，所以很多企業(yè)都是元老級別。元老心態(tài)使得他們停止了學(xué)習(xí)，停止了進(jìn)步，但又擔(dān)任著企業(yè)重要崗位的工作。即使有能力的外地人融入，做得好也不行，做得不好更不行。同時(shí)長三角的涂料企業(yè)，行業(yè)之間不喜歡橫向溝通，不注重企業(yè)與企業(yè)的交流，基本都是各做各的。

       而廣東企業(yè)不一樣。它們的各部門高層沒有本地人意識，只要是人才就給予重任；企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)�；�動，在采購及產(chǎn)品互補(bǔ)方面抱團(tuán)，在成本控制、互補(bǔ)互通、營銷互動等方面相互交流，共同進(jìn)步。所以結(jié)局就是廣東企業(yè)喜歡探索、細(xì)化，江浙滬涂料品牌喜歡觀望、等待。

       近五年之內(nèi)，廣東很多涂料品牌又進(jìn)入了高速增長階段，它們細(xì)化產(chǎn)品、細(xì)化渠道、細(xì)化市場；而江浙滬的部分涂料企業(yè)基本都在退縮，比如上海原來幾個(gè)大品牌，現(xiàn)在基本消聲滅跡，江蘇幾家老牌子企業(yè)基本守株待兔、吃老本。仔細(xì)去看看這些涂料企業(yè)的團(tuán)隊(duì)格局、產(chǎn)品格局、營銷格局就明白了，它們的“蛋殼”注定了是被從外部打破，等著別人投資，等著別人收購，等著別人……

       這樣我們就不難看出從內(nèi)部破殼的幾家企業(yè)為什么有了新生命。因?yàn)樗麄兠翡J的嗅覺已經(jīng)聞到了4.0時(shí)代的味道，他們已經(jīng)意識到資源整合的優(yōu)勢與帶來的提升速度，他們已經(jīng)開始走向精細(xì)化較量的初級階段。

      我斗膽預(yù)測一下，在新一輪的競爭中，至少30%的涂料企業(yè)已經(jīng)垮在了黃線上，等著被別人破殼；而只有20%企業(yè)在考慮用什么資源、用什么技術(shù)、用什么手段從內(nèi)部破殼而出，中間這些企業(yè)都是等待、觀望、模仿。

       破殼的關(guān)鍵在于不要靠傳統(tǒng)思維“摸著石頭過河”，什么一步一個(gè)腳印，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代告訴我們，一步必須走出十個(gè)腳印。比如廣東某公司，原來準(zhǔn)備靠自己研發(fā)新產(chǎn)品，四年了沒有重大突破，而今年和意大利的一家公司合作，三個(gè)月就有突破。人家有技術(shù)，沒有市場；我們有市場，沒有技術(shù)。為什么要自己摸著石頭過河？也許靠你自己的實(shí)力，十年以后才能達(dá)到的事情，用新思維幾個(gè)月就可以達(dá)到。

       破殼的創(chuàng)新在于互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程智能化思維的高度認(rèn)識。過去我們一直都喜歡面對面交流、面對面培訓(xùn)。但這對涂料企業(yè)來說就是一個(gè)傷害——培訓(xùn)率太低，傳達(dá)速度太慢。而用新的方法，過去需要幾個(gè)月做到的事情，現(xiàn)在只需要半個(gè)小時(shí)就做到，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程教育、遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程會議、遠(yuǎn)程考核、遠(yuǎn)程銷售……提高了速度，降低了費(fèi)用。

       破殼的要害在于打破任人唯親的格局。我們可以用其他方式回報(bào)多年前有貢獻(xiàn)的人員，但不要許以重要崗位作為回報(bào)。打破人才區(qū)域概念，企業(yè)第一責(zé)任人要走出去，多謀略，少管事。可以讓有能力的人不受限制，不怕功高蓋主。

       近幾年里增長最快的六個(gè)品牌，他們的董事長都有幾個(gè)共同特點(diǎn)。其一、大部分時(shí)間在市場上轉(zhuǎn)悠，在外國考察，在和同行業(yè)企業(yè)交流互動，在考慮企業(yè)戰(zhàn)略互補(bǔ)資源整合。其二、充分放權(quán)，基本不參與實(shí)際管理，公司團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)清晰，機(jī)制公平，獎罰分明。其三、重用人才。其四、都有很好的學(xué)習(xí)機(jī)制，沒有良好的學(xué)習(xí)機(jī)制的企業(yè)，基本都停止了能力，停止了進(jìn)步 。

       對于涂料企業(yè)而言，不是隨便叫幾個(gè)人，組織一個(gè)培訓(xùn)部就可以叫商學(xué)院。而是腳踏實(shí)地的通過外教、內(nèi)教、市場教育等等逐一落地，量化各個(gè)部門的提升指標(biāo)，學(xué)習(xí)指標(biāo)。事實(shí)證明，沒有學(xué)習(xí)指標(biāo)就沒有進(jìn)步指標(biāo)，沒有進(jìn)步指標(biāo)何談破殼指標(biāo)？