經(jīng)銷商在營(yíng)銷當(dāng)中扮演的是四大核心之一，其營(yíng)銷的四大核心：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、分銷。經(jīng)銷商就是營(yíng)銷不可或缺的渠道。所謂渠道就是水從源頭出來(lái)流到終點(diǎn)必不可少的載體，那么這個(gè)載體如果出現(xiàn)堵塞、斷裂、漏水、彎曲，水也就會(huì)失去方向，終究到達(dá)不了終點(diǎn)。渠道亦然，如果產(chǎn)品出來(lái)之后出現(xiàn)經(jīng)銷商斷裂、經(jīng)銷商不流通、經(jīng)銷商不重視、經(jīng)銷商沒(méi)錢(qián)進(jìn)貨、沒(méi)有銷售力賣貨等等，產(chǎn)品也就到達(dá)不了消費(fèi)者的手里。所以渠道的順暢性就顯得非常關(guān)鍵，要順暢就得管。那么經(jīng)銷商應(yīng)該怎么管呢?
一、經(jīng)銷商管理之——經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)理念的溝通與共識(shí)的達(dá)成;
經(jīng)銷商管理有別于正常企業(yè)員工的管理，因?yàn)榻?jīng)銷商本身也是投資者，是經(jīng)營(yíng)者，其經(jīng)銷產(chǎn)品存在風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。所以管理的過(guò)程當(dāng)中并非是強(qiáng)制性管理，而更多的是理念的溝通，理念是否達(dá)成一致是廠商能否形成合力、創(chuàng)造更多業(yè)績(jī)的核心因素。
經(jīng)銷商對(duì)于一個(gè)廠家的產(chǎn)品最多考慮的是：產(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)、廠家有長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃、廠家政策的穩(wěn)定性(包括市場(chǎng)投入政策的穩(wěn)定性、經(jīng)銷模式的穩(wěn)定性、目標(biāo)制定的穩(wěn)定性、促銷政策的穩(wěn)定性等等)、產(chǎn)品的特性及產(chǎn)品未來(lái)的持久性等等。作為廠家來(lái)講，在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中有沒(méi)有與經(jīng)銷商共同達(dá)成一致的一些理念。沒(méi)有，需要更多的廠家理念的宣導(dǎo)，有，尋求更多的合作點(diǎn)。這里主要分享沒(méi)有的情況如何讓經(jīng)銷商跟隨廠家的理念走。
要讓經(jīng)銷商跟著你的思路走，更主要的是你看到的東西要比經(jīng)銷商的更為獨(dú)特，你獨(dú)特的見(jiàn)解能夠讓商家贊同，大家才有可能達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)局者迷旁觀者清，經(jīng)銷商不是神，也是人，事實(shí)上經(jīng)銷商長(zhǎng)期忙碌于工作當(dāng)中，也會(huì)有很多的盲點(diǎn)，只要你能夠找到經(jīng)銷商的盲點(diǎn)就一定有突破方向。
我公司有一個(gè)經(jīng)銷商一年的營(yíng)業(yè)額差不多在一個(gè)多億元，按理說(shuō)能夠在一個(gè)省做一個(gè)多億的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)是很牛的啦，應(yīng)該其該有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都有了，該有的市場(chǎng)份額也都有了，各方面的管理業(yè)應(yīng)該到位了。更不會(huì)來(lái)接公司在一個(gè)市場(chǎng)只有100萬(wàn)元左右的產(chǎn)品。
但是我想既然他是一個(gè)經(jīng)銷商，是一個(gè)商人，就一定想把生意做大，做到100萬(wàn)元，他想做1000萬(wàn)，做到1000萬(wàn)他想做一個(gè)億，做到一個(gè)億還想再做兩個(gè)億，這個(gè)是商人所追逐的，不可能因?yàn)橛幸欢ǖ臓I(yíng)業(yè)額就會(huì)停下腳步。就是因?yàn)檫@一點(diǎn)，一個(gè)只有100萬(wàn)營(yíng)業(yè)額的產(chǎn)品也就有了理念達(dá)成一致的空間。
當(dāng)時(shí)筆者充分分析了一下該經(jīng)銷商目前的現(xiàn)狀總結(jié)出來(lái)要做大的三個(gè)發(fā)展方向：一、做自己的品牌，因?yàn)槠鋼碛凶銐虻馁Y金及網(wǎng)絡(luò)，如果從工廠方向來(lái)發(fā)展，做自己的品牌做全國(guó)市場(chǎng)，其銷量可能不止是一個(gè)億，也許是十個(gè)億;二、做現(xiàn)有產(chǎn)品，但是擴(kuò)大區(qū)域，現(xiàn)在該經(jīng)銷商僅限于一個(gè)市場(chǎng)的市場(chǎng)，如果處理好各個(gè)廠家的關(guān)系，以現(xiàn)有的資金實(shí)力及廠家關(guān)系，把周邊增加一到兩個(gè)省的市場(chǎng)，這樣一定會(huì)有更大的突破;三、該經(jīng)銷商雖然基本上囊括了該行業(yè)的大廠家及各類產(chǎn)品，但是還缺一個(gè)品項(xiàng)，而這個(gè)品項(xiàng)對(duì)于他現(xiàn)在的渠道及能力來(lái)講，只要花點(diǎn)精力重視起來(lái)就可以有一個(gè)重大的突破。
最終該經(jīng)銷商聽(tīng)取了筆者的第三個(gè)意見(jiàn)，也就是筆者廠家的產(chǎn)品。筆者相信這個(gè)經(jīng)銷商只要用心來(lái)做該產(chǎn)品，在3——5年的時(shí)間內(nèi)一定能夠突破1000萬(wàn)以上。
事實(shí)證明，該商家接了產(chǎn)品之后確實(shí)一直在非常用心的做，且目標(biāo)也是1000萬(wàn)，自此一個(gè)從“0”——1000萬(wàn)元的市場(chǎng)從此拉開(kāi)了序幕。如果一個(gè)人、一個(gè)廠家能夠真正把經(jīng)銷商的理念調(diào)動(dòng)起來(lái)，形成合力，那么對(duì)于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、業(yè)績(jī)的提升一定會(huì)有個(gè)驚人的體現(xiàn)。
二、經(jīng)銷商管理的四大核心：寬、大、多、少;
當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商通過(guò)理念的溝通達(dá)成一致之后，對(duì)于廠家來(lái)講更多的就希望商家堅(jiān)定不移的合作下去，但是由于商家畢竟經(jīng)營(yíng)的品牌比較多，以此廠家必須管起來(lái)。那么廠家究竟管什么呢?我覺(jué)得廠家管理主要圍繞以下四大核心進(jìn)行足以：
寬：商家的渠道越寬越好，廠家永遠(yuǎn)圍繞商家的渠道越寬越好，且渠道均能為廠家所用;渠道一般分為：流通渠道、商超渠道、終端渠道、特通渠道、現(xiàn)代(現(xiàn)代裝修效果圖)渠道等等。由于多方面的原因，經(jīng)銷商一般情況下不可能占有全部渠道，在這種情況，廠家更多的是與商家一起拓展更多的渠道，渠道滲透越深越好，越多越好。
大：投入越大越好，做一個(gè)產(chǎn)品，肯定需要有足夠的市場(chǎng)投入，渠道的拓展需要投入、渠道的維護(hù)需要投入、渠道的開(kāi)發(fā)需要投入、產(chǎn)品的宣傳需要投入、售后服務(wù)需要投入，對(duì)于廠家來(lái)講核心之二就是讓商家投入越大越好。
多：精力越多越好，我們說(shuō)成功的首要條件就是專注專一，如果一個(gè)商家接了一個(gè)產(chǎn)品報(bào)的態(tài)度是試試看、不管不聞不問(wèn)、不去了解其產(chǎn)品的渠道、不去重視其推廣模式、不去做一些產(chǎn)品的推廣方案，那么注定這個(gè)產(chǎn)品一定死。對(duì)于一個(gè)好產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，主要商家花的精力多，投入多就一定能夠做起來(lái)。就像我們公司的一些商家拿到產(chǎn)品之后全部交給廠家的團(tuán)隊(duì)幫助其銷售，只管打款進(jìn)貨，其他一概不管。而有的商家拿到產(chǎn)品之后第一步把自己所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)全部召集起來(lái)試吃，且要求每個(gè)業(yè)務(wù)員與該產(chǎn)品的競(jìng)品對(duì)比之后，每個(gè)人提意見(jiàn)，這個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣?價(jià)位怎么樣?在市場(chǎng)上面有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力?怎么去推廣?價(jià)格怎么定?促銷怎么定?業(yè)務(wù)員的提成怎么定?終端怎么拉動(dòng)?這樣來(lái)研究一個(gè)產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品一定能夠做起來(lái)。所以經(jīng)銷商必須投入足夠的精力。
少：經(jīng)銷商的同類產(chǎn)品越少越好，甚至其他廠家越少越好，經(jīng)銷商的產(chǎn)品越少，經(jīng)銷商主推的精力也才會(huì)多、投入也才會(huì)大。一個(gè)經(jīng)銷商如果還經(jīng)銷商有同類產(chǎn)品，那么也就注定該產(chǎn)品可賣可不賣，可重視亦可不重視，推廣過(guò)程就不會(huì)專一。經(jīng)銷商的人力、財(cái)力、物力亦有限，經(jīng)營(yíng)多個(gè)廠家或是多個(gè)品牌必然導(dǎo)致精力之分散，投入之分散，產(chǎn)品的突破方向也就岌岌可危了。這個(gè)也就是為什么現(xiàn)在大的企業(yè)，向可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、哇哈哈、太太樂(lè)、達(dá)利園、老干媽、茅臺(tái)、五糧液、雙匯等等這樣打的企業(yè)，他們的經(jīng)銷商是專一的代理商，只做其廠家一個(gè)產(chǎn)品。因此經(jīng)銷商的產(chǎn)品越少越好。
三、經(jīng)銷商管理的環(huán)境：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。
經(jīng)銷商管理的理想狀態(tài)是達(dá)到寬大多少，但是由于廠家與經(jīng)銷商的實(shí)力的不對(duì)等，往往到不到以上狀態(tài)，只是努力靠近。要么廠家強(qiáng)勢(shì)，廠家強(qiáng)勢(shì)當(dāng)然很快能達(dá)到以上狀態(tài);廠家不強(qiáng)勢(shì)要達(dá)到上述狀態(tài)就很難。因此廠家在管理經(jīng)銷商的過(guò)程中要根據(jù)廠家的實(shí)力進(jìn)行。
廠家的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期的過(guò)程;
導(dǎo)入期：一般情況是商家比較強(qiáng)勢(shì)，在這個(gè)過(guò)程中廠家是在打基礎(chǔ)的階段，經(jīng)銷商對(duì)廠家的產(chǎn)品、對(duì)廠家都還不了解，甚至產(chǎn)品都還不穩(wěn)定，更多是理念、遠(yuǎn)景的溝通與教育。
成長(zhǎng)期：到成長(zhǎng)期是企業(yè)發(fā)展較快的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期廠家的市場(chǎng)有了一定的基礎(chǔ)，且在這個(gè)時(shí)期，廠家的技術(shù)、資金相對(duì)來(lái)說(shuō)都有一定的優(yōu)勢(shì)，因此這個(gè)階段，廠家的各方面的投入會(huì)很大，商家在這個(gè)過(guò)程中也會(huì)獲得更多的利益，因此這個(gè)過(guò)程中，廠家就必須加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理，對(duì)寬大多少的要求相對(duì)來(lái)講就可以堅(jiān)決把控。使得廠商全面形成合力。
成熟期：這個(gè)時(shí)候企業(yè)的商家、政策、市場(chǎng)相對(duì)來(lái)講都區(qū)域穩(wěn)定，這個(gè)時(shí)候更多的是進(jìn)入到維護(hù)階段，那么廠家更多的也是穩(wěn)定商家。
衰退期：產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，商家的利潤(rùn)已基于薄利，這個(gè)時(shí)候商家的動(dòng)向是尋求更具有生命力、更具有利潤(rùn)的產(chǎn)品、廠家合作。那么在這個(gè)階段作為廠家來(lái)講，更多的是新產(chǎn)品的研發(fā)，注入新的生命力來(lái)激活商家。從新樹(shù)立新的理念，進(jìn)入下一輪的管理階段。
