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自新成立以來，人們種田經(jīng)歷了以下四個階段，正好與改革開放之后企業(yè)的營銷發(fā)展歷程相對應(yīng)。
一、生產(chǎn)隊
在生產(chǎn)率低下的年代，生產(chǎn)隊式即大鍋飯方式，想法很好，運用團隊的力量來解決個人無法解決的困難，最大化的提高生產(chǎn)效率，從而為團隊謀福利，可是生產(chǎn)隊式的幾個明顯特征決定了實際情況并非如此。
一是生產(chǎn)隊自身資源極其有限，不僅僅是數(shù)量，更是質(zhì)量，比如最為關(guān)鍵的人力和關(guān)鍵生產(chǎn)硬件與物料，但需要種的田卻似乎很多，這與生產(chǎn)隊所掌握的資源似乎就不太匹配。也正是因為如此，生產(chǎn)隊的出現(xiàn)也成為必然——集合資源來種田。二是因為凡事都是大家一起上，大家一起干出來的，因此缺乏對于個體的客觀考核，隊長主觀性的評價難以服眾，個體之間的價值差異無法體現(xiàn)，再者能力再強大的個人之價值也無法得到尊重與實現(xiàn)，因此這在一定程度上對個體的積極性造成嚴重打擊，被動式、不加思考不求上進的習慣式勞作便成為一種常態(tài)。三是缺乏對比效應(yīng)導致人的欲望和價值實現(xiàn)的追求減低，客觀上造成了人們的安于現(xiàn)狀不求上進，大鍋飯便進一步成為現(xiàn)實。
對照一下企業(yè)這樣形態(tài)的組織發(fā)展，在初創(chuàng)時期的形態(tài)與生產(chǎn)隊式就極其相似。人不多，要種的田卻很多很廣——內(nèi)部由于不規(guī)范不健全導致事多，外部的市場是全國；出于成本的考慮，這個時候員工的定位大多比較模糊，企業(yè)希望招來的人什么都能干、什么都懂就好，或者哪里事多了，大家都得幫忙一起上；缺少規(guī)則，大家都覺得自己重要，似乎少了誰都不行，對工作的考評全在老板的主觀評價上；等等。企業(yè)初創(chuàng)的一個暫時的生產(chǎn)隊式運營形態(tài)便躍然紙上。
二、分田到戶
顯然，生產(chǎn)隊式的大鍋飯只是一時之舉可用，時間一長必然導致生產(chǎn)資源與生產(chǎn)力關(guān)系的破壞。于是，為了激發(fā)個體的積極性，打破出工不出力，體現(xiàn)出個體的價值差異，分田到戶制開始被采用和逐步推廣。
具體來說，就是企業(yè)已經(jīng)暫時得以生存，有了一點業(yè)務(wù)了，但接下來一個方面需要繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)，二是老的業(yè)務(wù)也需要維護和進一步提升，三是這個時候企業(yè)也稍有規(guī)模，有了簡單的組織架構(gòu)，也認識到銷售拉單子的重要性，因此都開始招募和培養(yǎng)一些銷售人員，之前是哪里有客戶就往哪里跑，慢慢的覺得這個方式太無章法、約束及效率，更不便于管理。因此，把市場進行分區(qū)，一一對應(yīng)到業(yè)務(wù)人員身上，讓他們在一個區(qū)域內(nèi)安分守己的種好自己的地——既維護好老業(yè)務(wù)，又方便開發(fā)新業(yè)務(wù)，還變得行為和成本都更可控，相比之前也更利于銷售人員的能力發(fā)揮和目標計劃管理，如此分田到戶的方式便成為一種自然。
分田到戶對于中小企業(yè)來說，只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的佃戶去纏一點業(yè)務(wù)，給他一點諸如提成的好處，是完全順理成章的。
三、包干到人
包干到人是分田到戶的一種層進。分田到戶了，但不是每戶人家都能把莊稼給種好的。一是每戶人家的能力、資源還是有差異的，能力資源強一點的，必然就會種的好一些；二是不排除有些戶就是不想種田了，他們就想通過大家都沒有去做的所謂的副業(yè)去獲得財富；三是每戶的創(chuàng)新是不一樣的，有些戶可能沒有創(chuàng)新的欲望，有些戶可能就有，比如引進先進的生產(chǎn)工具，或者采用先進的模式來使得田的價值更大化；四是也不排除隨著人口的快速增長，人均田份必然是在逐年下降的；五是分田到戶后，人們解決了溫飽問題，物質(zhì)變得越來越豐富，因此人們對物質(zhì)有了更高的追求，部分已經(jīng)開始追求精神的價值實現(xiàn)，而這些需求都難以在這分到的一畝三分地上實現(xiàn)。
于是，那些不想種的田、不愿種的田、種不好的田，便慢慢的自然的集中到那些愿意種田、認為種田有價值的人的身上。這樣一來，包干到人便成為一種現(xiàn)實，而并不需要人人都去種田，就像現(xiàn)在的農(nóng)村一樣。
四、專業(yè)精耕
那些不去種田的人又去干嘛去了呢？這是因為隨著物質(zhì)的進一步豐富，工業(yè)化社會逐漸到來，工業(yè)化社會到來的特征就是分工協(xié)作。因此這些不種田的人，自然的就投身到工業(yè)化的分工與協(xié)作的大軍當中去了。
而那些留下來繼續(xù)種田的人，接下來的種田方式也將發(fā)生重大改變，比如梯田旱田將不再用來種稻谷、處于同一水平面的田地間的田埂將不復存在、大型農(nóng)場的出現(xiàn)、機械化程度的越來越高、因地種植觀念的深入人心，那些農(nóng)耕文明所留下的一些印痕或許將完全消失。
這就好比企業(yè)稍具規(guī)模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地如分田到戶包干到人般做業(yè)務(wù)了。如企業(yè)在分田到戶的模式下保持了持續(xù)的高增長，這必然也是伴隨著人力的高增長來實現(xiàn)的，而人力數(shù)量增長下的單位產(chǎn)出會很快的到達極限，人力質(zhì)量再如何提高也不能神通廣大到單位人力能管理越來越多的業(yè)務(wù)，時間會沖突，精力也不允許，能力的提升也不允許。因此無論是人力的數(shù)量增長，還是人力的質(zhì)量增長，在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的規(guī)模后，現(xiàn)有的分田到戶包干到人的方式必然將會被打破。
這個時候，企業(yè)的銷售工作就要系統(tǒng)的來思考了，也標志著企業(yè)開始真正進入市場營銷發(fā)展階段，基于市場的發(fā)展和客戶的需求，企業(yè)開始從專業(yè)角度針對性的解決發(fā)展上所遇到的問題，比如對于人力進行專業(yè)化的分工，用專業(yè)的隊伍采用專業(yè)的手段去做專業(yè)的事情，這就成為可能。
這個時候，我們已經(jīng)認識到業(yè)務(wù)不是“跑”出來的，因為很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業(yè)務(wù)”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件和能夠做好的。再者業(yè)務(wù)跑出來了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里,派一個業(yè)務(wù)員兼顧著是不成的，企業(yè)有責任指導渠道怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務(wù)才能使渠道“動起來”。
工業(yè)化時代的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業(yè)，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統(tǒng)的策劃、銷售（包括開發(fā)、渠道支持、下游培訓）和服務(wù)（包括技術(shù)和商務(wù)）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務(wù)的同時加強過程考核，使每一個零部件都發(fā)揮其應(yīng)有的功效，整個營銷系統(tǒng)就運轉(zhuǎn)良好，最終的業(yè)績就不可能不好。
談到這里，我們就理解了一個企業(yè)的營銷發(fā)展是有一定的邏輯規(guī)律的，是有章可循的，并且最終是系統(tǒng)努力的過程，這個系統(tǒng)的過程首先以市場的研究和市場支持為基礎(chǔ)。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責
自新成立以來，人們種田經(jīng)歷了以下四個階段，正好與改革開放之后企業(yè)的營銷發(fā)展歷程相對應(yīng)。
一、生產(chǎn)隊
在生產(chǎn)率低下的年代，生產(chǎn)隊式即大鍋飯方式，想法很好，運用團隊的力量來解決個人無法解決的困難，最大化的提高生產(chǎn)效率，從而為團隊謀福利，可是生產(chǎn)隊式的幾個明顯特征決定了實際情況并非如此。
一是生產(chǎn)隊自身資源極其有限，不僅僅是數(shù)量，更是質(zhì)量，比如最為關(guān)鍵的人力和關(guān)鍵生產(chǎn)硬件與物料，但需要種的田卻似乎很多，這與生產(chǎn)隊所掌握的資源似乎就不太匹配。也正是因為如此，生產(chǎn)隊的出現(xiàn)也成為必然——集合資源來種田。二是因為凡事都是大家一起上，大家一起干出來的，因此缺乏對于個體的客觀考核，隊長主觀性的評價難以服眾，個體之間的價值差異無法體現(xiàn)，再者能力再強大的個人之價值也無法得到尊重與實現(xiàn)，因此這在一定程度上對個體的積極性造成嚴重打擊，被動式、不加思考不求上進的習慣式勞作便成為一種常態(tài)。三是缺乏對比效應(yīng)導致人的欲望和價值實現(xiàn)的追求減低，客觀上造成了人們的安于現(xiàn)狀不求上進，大鍋飯便進一步成為現(xiàn)實。
對照一下企業(yè)這樣形態(tài)的組織發(fā)展，在初創(chuàng)時期的形態(tài)與生產(chǎn)隊式就極其相似。人不多，要種的田卻很多很廣——內(nèi)部由于不規(guī)范不健全導致事多，外部的市場是全國；出于成本的考慮，這個時候員工的定位大多比較模糊，企業(yè)希望招來的人什么都能干、什么都懂就好，或者哪里事多了，大家都得幫忙一起上；缺少規(guī)則，大家都覺得自己重要，似乎少了誰都不行，對工作的考評全在老板的主觀評價上；等等。企業(yè)初創(chuàng)的一個暫時的生產(chǎn)隊式運營形態(tài)便躍然紙上。
二、分田到戶
顯然，生產(chǎn)隊式的大鍋飯只是一時之舉可用，時間一長必然導致生產(chǎn)資源與生產(chǎn)力關(guān)系的破壞。于是，為了激發(fā)個體的積極性，打破出工不出力，體現(xiàn)出個體的價值差異，分田到戶制開始被采用和逐步推廣。
具體來說，就是企業(yè)已經(jīng)暫時得以生存，有了一點業(yè)務(wù)了，但接下來一個方面需要繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)，二是老的業(yè)務(wù)也需要維護和進一步提升，三是這個時候企業(yè)也稍有規(guī)模，有了簡單的組織架構(gòu)，也認識到銷售拉單子的重要性，因此都開始招募和培養(yǎng)一些銷售人員，之前是哪里有客戶就往哪里跑，慢慢的覺得這個方式太無章法、約束及效率，更不便于管理。因此，把市場進行分區(qū)，一一對應(yīng)到業(yè)務(wù)人員身上，讓他們在一個區(qū)域內(nèi)安分守己的種好自己的地——既維護好老業(yè)務(wù)，又方便開發(fā)新業(yè)務(wù)，還變得行為和成本都更可控，相比之前也更利于銷售人員的能力發(fā)揮和目標計劃管理，如此分田到戶的方式便成為一種自然。
分田到戶對于中小企業(yè)來說，只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的佃戶去纏一點業(yè)務(wù)，給他一點諸如提成的好處，是完全順理成章的。
三、包干到人
包干到人是分田到戶的一種層進。分田到戶了，但不是每戶人家都能把莊稼給種好的。一是每戶人家的能力、資源還是有差異的，能力資源強一點的，必然就會種的好一些；二是不排除有些戶就是不想種田了，他們就想通過大家都沒有去做的所謂的副業(yè)去獲得財富；三是每戶的創(chuàng)新是不一樣的，有些戶可能沒有創(chuàng)新的欲望，有些戶可能就有，比如引進先進的生產(chǎn)工具，或者采用先進的模式來使得田的價值更大化；四是也不排除隨著人口的快速增長，人均田份必然是在逐年下降的；五是分田到戶后，人們解決了溫飽問題，物質(zhì)變得越來越豐富，因此人們對物質(zhì)有了更高的追求，部分已經(jīng)開始追求精神的價值實現(xiàn)，而這些需求都難以在這分到的一畝三分地上實現(xiàn)。
于是，那些不想種的田、不愿種的田、種不好的田，便慢慢的自然的集中到那些愿意種田、認為種田有價值的人的身上。這樣一來，包干到人便成為一種現(xiàn)實，而并不需要人人都去種田，就像現(xiàn)在的農(nóng)村一樣。
四、專業(yè)精耕
那些不去種田的人又去干嘛去了呢？這是因為隨著物質(zhì)的進一步豐富，工業(yè)化社會逐漸到來，工業(yè)化社會到來的特征就是分工協(xié)作。因此這些不種田的人，自然的就投身到工業(yè)化的分工與協(xié)作的大軍當中去了。
而那些留下來繼續(xù)種田的人，接下來的種田方式也將發(fā)生重大改變，比如梯田旱田將不再用來種稻谷、處于同一水平面的田地間的田埂將不復存在、大型農(nóng)場的出現(xiàn)、機械化程度的越來越高、因地種植觀念的深入人心，那些農(nóng)耕文明所留下的一些印痕或許將完全消失。
這就好比企業(yè)稍具規(guī)模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地如分田到戶包干到人般做業(yè)務(wù)了。如企業(yè)在分田到戶的模式下保持了持續(xù)的高增長，這必然也是伴隨著人力的高增長來實現(xiàn)的，而人力數(shù)量增長下的單位產(chǎn)出會很快的到達極限，人力質(zhì)量再如何提高也不能神通廣大到單位人力能管理越來越多的業(yè)務(wù)，時間會沖突，精力也不允許，能力的提升也不允許。因此無論是人力的數(shù)量增長，還是人力的質(zhì)量增長，在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的規(guī)模后，現(xiàn)有的分田到戶包干到人的方式必然將會被打破。
這個時候，企業(yè)的銷售工作就要系統(tǒng)的來思考了，也標志著企業(yè)開始真正進入市場營銷發(fā)展階段，基于市場的發(fā)展和客戶的需求，企業(yè)開始從專業(yè)角度針對性的解決發(fā)展上所遇到的問題，比如對于人力進行專業(yè)化的分工，用專業(yè)的隊伍采用專業(yè)的手段去做專業(yè)的事情，這就成為可能。
這個時候，我們已經(jīng)認識到業(yè)務(wù)不是“跑”出來的，因為很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業(yè)務(wù)”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件和能夠做好的。再者業(yè)務(wù)跑出來了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里,派一個業(yè)務(wù)員兼顧著是不成的，企業(yè)有責任指導渠道怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務(wù)才能使渠道“動起來”。
工業(yè)化時代的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業(yè)，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統(tǒng)的策劃、銷售（包括開發(fā)、渠道支持、下游培訓）和服務(wù)（包括技術(shù)和商務(wù)）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務(wù)的同時加強過程考核，使每一個零部件都發(fā)揮其應(yīng)有的功效，整個營銷系統(tǒng)就運轉(zhuǎn)良好，最終的業(yè)績就不可能不好。
談到這里，我們就理解了一個企業(yè)的營銷發(fā)展是有一定的邏輯規(guī)律的，是有章可循的，并且最終是系統(tǒng)努力的過程，這個系統(tǒng)的過程首先以市場的研究和市場支持為基礎(chǔ)。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責
