復(fù)期及時準(zhǔn)確率
復(fù)期，即訂單進(jìn)來之后，需要回復(fù)客戶什么時間能夠交貨。這非常重要，如果華孚每次的實際交期都與事先回復(fù)的交期完全一樣，客戶就會很放心。華孚確認(rèn)交期之后，這些面料商就可以備料安排他的準(zhǔn)確生產(chǎn)時間并向成衣廠回復(fù)面料的準(zhǔn)確交貨時間。
華孚每天要回復(fù)1000多條信息。不僅要快，而且要準(zhǔn)確弄清貨的實際情況，是現(xiàn)貨，還是馬上生產(chǎn)，什么時間能生產(chǎn)完，什么時候能發(fā)車，很復(fù)雜。
2009年之前，即SAP的ERP系統(tǒng)全面上線之前，華孚原采用的系統(tǒng)里，訂單和貨品是不關(guān)聯(lián)的，一邊是很多訂單，一邊是很多庫存現(xiàn)貨半成品等，不能一一對應(yīng)關(guān)聯(lián)起來，導(dǎo)致急與不急的單都去搶現(xiàn)貨。
而且每需要回復(fù)一個品種，復(fù)期人員都要進(jìn)系統(tǒng)對技術(shù)的、財務(wù)的、工藝路線的等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一條一條先進(jìn)行內(nèi)部的回復(fù)。
SAP/ERP上線之后，訂單和庫存就一一關(guān)聯(lián)起來。所有復(fù)期人員在系統(tǒng)里能看到的存貨，肯定都是沒有被訂單關(guān)聯(lián)的、可用的貨。復(fù)期人員不用再去配貨，也就不用進(jìn)行內(nèi)部的復(fù)雜的回復(fù)，效率大大提高。
過去，復(fù)期人員一天只能向客戶回復(fù)兩次，上午一次，下午一次。采用SAP/ERP系統(tǒng)之后，通過技術(shù)的優(yōu)化，每小時就可以回復(fù)一次。人員減少了，速度卻大大加快了。2009年華孚復(fù)期及時準(zhǔn)確率是91.64%，2010年是95.1%，2011年就達(dá)到了99.2%，進(jìn)步非常大。
上面這種情況，是現(xiàn)貨，相對更好回復(fù)。沒有現(xiàn)貨、需要投料生產(chǎn)的期貨，準(zhǔn)確回復(fù)的難度就大得多。
需要生產(chǎn)的期貨，復(fù)期要準(zhǔn)，就得知道各個工廠的生產(chǎn)負(fù)荷情況，當(dāng)下哪些廠生產(chǎn)飽和，各廠的訂單排到什么時間了，何時可以再接訂單生產(chǎn)，哪些廠還有機(jī)器空著，哪些機(jī)器各在生產(chǎn)什么，這種被華孚稱為“生產(chǎn)能力的準(zhǔn)確量”必須在第一時間弄清楚，才能把合適的訂單第一時間安排到匹配的工廠里，才能回復(fù)客戶準(zhǔn)確的交貨時間。24個工廠都會在ERP里建立一個報表，反饋訂單進(jìn)度、剩余產(chǎn)能情況。經(jīng)營管理中心會據(jù)此做復(fù)期公告，明確交貨時間。
如果客戶的貨所需原料是非常規(guī)的、沒有備用的。這時系統(tǒng)會自動提示“采購交期”（臨時采購所需最短時間），把采購交期加進(jìn)正常的復(fù)期時間里即可。華孚再想辦法壓縮采購交期，要求采購中心利用一切外部資源，對種種供應(yīng)商手里的資源進(jìn)行調(diào)劑。采購中心有一個龐大的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，或調(diào)劑，或?qū)＜�，或向其他企業(yè)進(jìn)行庫存采購……
事實上，華孚的銷售人員上門與客戶談生意，客戶會直接問，“如果我這貨給你做，大概多少天能交貨？”一般企業(yè)的銷售人員都不能準(zhǔn)確回答，但華孚的銷售人員會很明確地告訴客戶，“這貨某某時間我可以交！”這大大提高了生意的成功率。而且，一旦回復(fù)了也一定會按這個時間交貨。
華孚以ABCD客戶分類，把他們的訂單進(jìn)行分級別、有差異、留空間地進(jìn)行生產(chǎn)。復(fù)期之前，信息系統(tǒng)已經(jīng)對此進(jìn)行了分類，復(fù)期人員也就按分類之后的時間進(jìn)行復(fù)期。
華孚最復(fù)雜也最重要的復(fù)期及時準(zhǔn)確率，在兩年內(nèi)提升了7.6個百分點，對于一家本就周密精準(zhǔn)運行的企業(yè)而言，是一個非常了不起的成就。這使華孚的企業(yè)素質(zhì)再度提高，具備了更強(qiáng)的市場競爭力。
有目標(biāo)的快速度
目標(biāo)不精準(zhǔn)的速度沒有價值。
華孚向客戶承諾不做下游產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，即不做面料廠。其實華孚做面料廠是輕而易舉的事，它的成本更低，產(chǎn)品會更豐富，成功的把握會非常大。但是會擾亂整個既有的市場秩序，會傷害所有客戶并與他們成為競爭對手。因此華孚承諾產(chǎn)業(yè)鏈不向后延伸，而是向前延伸。
2004年，華孚在新疆收購了八萬畝棉田，控制上游資源，確保在關(guān)鍵時刻解決貨源緊張問題；又陸續(xù)收購了15家軋花廠對棉花進(jìn)行初級加工。收購棉田一是因為棉花價格波動太大，二是旺季總是供不應(yīng)求，三是可以控制種植過程，生產(chǎn)出環(huán)保有機(jī)棉花，配合客戶做一些專項資源的控制。而且出口到歐美、日本的色紡紗，很多客戶要求所用棉花是在沒經(jīng)過土壤改良、不用農(nóng)藥和化肥的地里長出來的。所以華孚就嘗試著在這一部分進(jìn)行探索。
這也是華孚的客戶導(dǎo)向策略所決定的。貿(mào)易起家，二十年來華孚皆以營銷為龍頭來銜接客戶，帶動生產(chǎn)和服務(wù)，任何時候每一個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)都以客戶需求為核心。
當(dāng)前的華孚，依靠現(xiàn)代信息技術(shù)和精細(xì)到每一執(zhí)行環(huán)節(jié)的“快速反應(yīng)”，已經(jīng)完全融入了全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為潛在水底的隱形冠軍。
